Mentale Gesundheit: Jobsharing kann entlasten. Aber nur unter bestimmten Bedingungen.

Führung wird oft so erzählt, als ginge es vor allem um Verantwortung, Entscheidungen und Klarheit. Was dabei häufig unsichtbar bleibt: die psychische Belastung, die damit einhergeht.

Gerade in der Sozialwirtschaft ist sie besonders hoch. Führungskräfte arbeiten hier in einem Spannungsfeld aus wirtschaftlichem Druck, komplexen Klient:innen bedarfen und hoher emotionaler Dichte. Viele erleben ihren Alltag als dauerhaft fordernd – und nicht selten auch als überfordernd.

Genau hier setzt Jobsharing an: als Modell, das Führung anders organisiert – und unter bestimmten Bedingungen spürbar entlasten kann.

Lina kennt diese Realität sehr genau. Sie arbeitet seit fast neun Jahren in der

Eingliederungshilfe und hat im Lauf ihres Berufslebens nicht nur den Bereich, sondern auch die Perspektive mehrfach gewechselt. Heute führt sie im Tandem. Nicht, weil dieses Modell bei ihrem Träger von Anfang an strategisch durchdacht aufgesetzt wurde, sondern eher, weil zwei Personen gemeinsam eine Aufgabe übernommen haben und erst im Tun herausfinden mussten, was geteilte Führung eigentlich wirklich verlangt.

Wie sich das anfühlt und was es braucht, damit geteilte Führung wirklich entlastet, darum und noch mehr geht es in diesem Interview.

Führung in der Sozialwirtschaft: Zwischen allen Stühlen

Die Anforderungen an Führungskräfte in der Sozialwirtschaft sind besonders hoch und oft widersprüchlich.

Von oben kommen wirtschaftliche Vorgaben, Sparzwänge und struktureller Druck. Gleichzeitig braucht es nach innen ein gutes Gespür für Teams, für individuelle Belastungen und für die fachliche Qualität der Arbeit. Und dazu kommen die Anforderungen der Klient:innen, die oft in komplexen oder krisenhaften Situationen begleitet werden.

Wie Lina es beschreibt:

„Am Ende des Tages geht es darum, auf verschiedenen Ebenen Feuer zu löschen.“

Was dabei häufig aus dem Blick gerät: die psychische Belastung der Führungskräfte selbst. Während viel darüber gesprochen wird, wie Mitarbeitende gesund geführt werden können, bleibt oft offen, was Führungskräfte eigentlich brauchen, um langfristig stabil zu bleiben.

Ein Tandem, das erst im Tun entstanden ist

Das Besondere an Linas Geschichte: Das Tandem war keine bewusste Entscheidung. Sie und ihre Kollegin wurden im Grunde zusammengebracht, ohne klare Vorbereitung und ohne gemeinsame Grundlage. Strukturen mussten erst entstehen, Abstimmungen mussten sich entwickeln.

Gleichzeitig haben sie einen Bereich übernommen, der vorher wenig klar organisiert war. Es gab zwar bereits zwei Führungskräfte, diese arbeiteten jedoch nebeneinander statt miteinander – mit getrennten Zuständigkeiten, wenig Abstimmung und ohne gemeinsames Führungsverständnis.

Das bedeutete für Lina und ihre Kollegin: Sie mussten nicht nur ihre eigenen Rollen klären, sondern erstmals eine wirklich gemeinsame Führung aufbauen – in einem Bereich, der gleichzeitig Stabilität brauchte.

Der wichtigste Anfang: Beziehung vor Struktur

Rückblickend war für Lina ein Punkt entscheidend: sich wirklich kennenzulernen.

Nicht nur oberflächlich, sondern als Grundlage für die Zusammenarbeit. Wie

kommunizieren wir? Was passiert unter Stress? Was brauchen wir voneinander?

Gerade am Anfang war das nicht immer einfach. Unterschiedliche Erwartungen und Unsicherheiten führten immer wieder zu Reibung. Ein gemeinsames Coaching – begleitet durch den Job Sharing Hub – wurde schließlich zum Wendepunkt. Ein Raum, in dem beide offen aussprechen konnten, was sie brauchen, ohne Vorwurf, aber mit Klarheit. „Das war der Moment, in dem der Knoten geplatzt ist.“

Seitdem ist ihr klar: Ein Tandem funktioniert nicht einfach. Es entwickelt sich.

Zwischen Struktur und Alltag: So organisieren sie sich heute

Heute ist ihre Zusammenarbeit geprägt von einer Mischung aus klaren Routinen und Flexibilität. Es gibt feste Übergaben, klare Absprachen nach Abwesenheiten und Aufgaben, die nach Kompetenzen und Interessen verteilt werden. Gleichzeitig bleibt genug Spielraum, um auf spontane Situationen zu reagieren – was im Arbeitsalltag der Sozialpsychiatrie unvermeidbar ist.

„Wir können beide alles, aber verteilen Aufgaben danach, wer worauf Lust hat und wo die Stärken liegen.“

Nach außen bleiben sie dabei eine Einheit. Nach innen darf es flexibel sein.

Das funktioniert vor allem deshalb, weil sie sich nicht nur Aufgaben teilen, sondern Verantwortung wirklich gemeinsam tragen – und sich in herausfordernden Situationen gegenseitig stabilisieren.

Wann Jobsharing wirklich entlastet

In ihrer Masterarbeit hat Lina sich intensiv mit der Frage beschäftigt, wie sich Jobsharing auf die psychische Gesundheit von Führungskräften auswirkt.

Ein zentrales Ergebnis: Jobsharing kann Führungskräfte deutlich entlasten –

insbesondere, weil Verantwortung geteilt, Entscheidungen gemeinsam getragen und Belastungsspitzen abgefedert werden können. Gleichzeitig zeigt die Arbeit aber auch klar: Diese Entlastung entsteht nicht automatisch.

Jobsharing kann entlasten. Aber nur unter bestimmten Bedingungen.

Dazu gehören vor allem: Vertrauen, Transparenz, ein ehrlicher Austausch und ein

gemeinsames Verständnis von Verantwortung. „Nur wenn ich sagen kann, was ich denke und fühle, entsteht echte Entlastung.“ Fehlt diese Grundlage, kann das Modell sogar zusätzlichen Druck erzeugen.

Was das Tandem im Alltag trägt

Im Arbeitsalltag zeigt sich die Stärke des Tandems vor allem in herausfordernden

Situationen. Sich gegenseitig entlasten, Termine übernehmen, wenn es nötig ist, oder schwierige Themen gemeinsam reflektieren – all das passiert oft ganz

selbstverständlich.

„Wir halten uns den Rücken frei, auch wenn privat mal etwas ansteht.“

Was dabei auffällt: Vieles funktioniert nicht über Regeln, sondern über Vertrauen. Und manchmal auch einfach darüber, gemeinsam lachen zu können.

Zwischen Potenzial und Realität

Trotz dieser positiven Erfahrungen zeigt sich auch: Nicht das Modell an sich stößt an Grenzen, sondern die Art, wie es umgesetzt wird.

In der Sozialwirtschaft entsteht Jobsharing oft eher nebenbei, ohne klare Struktur oder professionelle Begleitung. Fehlen diese Rahmenbedingungen, bleibt das Potenzial des Modells ungenutzt – oder es entsteht sogar zusätzlicher Druck.

Dazu kommt ein strukturelles Thema. Jobsharing wird noch immer häufig als

Teilzeitlösung, und damit indirekt als „Frauenmodell“, gesehen, statt als ernstzunehmendes Führungsmodell. Dabei könnte genau hier ein großer Hebel liegen – gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und steigender Belastung.

Was bleibt

Linas Erfahrung zeigt vor allem eines: Jobsharing ist kein Selbstläufer. Es funktioniert nicht, weil zwei Menschen sich eine Stelle teilen, sondern weil sie bereit sind, Verantwortung wirklich gemeinsam zu tragen. Oder wie sie es zusammenfasst: „Seid offen. Teilt eure Gedanken, eure Gefühle, eure Haltung.“

Denn ohne Vertrauen entsteht keine Entlastung. Und ohne Entlastung bleibt Führung für viele das, was sie heute oft ist: dauerhaft zu viel.

Mehr Arbeit ist nicht automatisch die Antwort

Zum Schluss wird Lina noch grundsätzlicher. Sie beobachtet die aktuellen Debatten rund um Arbeitskultur mit einer gewissen Irritation. Immer wieder geht es darum, dass Menschen „mehr arbeiten“ müssten, während gleichzeitig viele längst an ihrer Belastungsgrenze sind.

Gerade für Familien stellt sich diese Frage ganz konkret: Wer soll eigentlich noch mehr leisten – und zu welchem Preis?

Für Lina ist klar, dass viele unserer Arbeitsmodelle noch aus einer Zeit stammen, die mit der heutigen Realität wenig zu tun hat. Die klassische 40-Stunden-Woche wird selten hinterfragt, obwohl sich Anforderungen, Lebensentwürfe und Belastungen längst verändert haben.

Wenn Menschen dauerhaft überlastet sind, verlieren sie nicht nur Energie, sondern auch Motivation und Gesundheit. Modelle, die mehr Flexibilität ermöglichen, wie Jobsharing, können hier ein Teil der Lösung sein. Nicht, weil sie weniger Leistung bedeuten, sondern weil sie Arbeit anders verteilen.

Oder anders gesagt:

Vielleicht geht es gar nicht darum, mehr zu arbeiten, sondern klüger.